（一）推進數字化轉型應遵循技術導向、業務導向還是價值導向？

在數字化發展的“數字轉換”階段，主要任務是利用數字技術將信息由模擬格式轉化為數字格式，利用技術擬解決的問題相對單一、具體和明確，可采用技術導向，以技術本身的能力和水平作為技術應用的評判依據和準則。

在數字化發展的“數字化”階段，主要任務是利用數字技術實現業務流程打通和管理優化等，利用技術擬解決的問題相對多樣、復雜和多變，技術導向容易導致“兩張皮”現象，造成技術應用浪費和失效，可采用業務導向，以業務流程集成優化與提升的需求和最終成效作為技術融合應用的評判依據和準則。

在數字化發展的“數字化轉型”階段，亦即網絡化、智能化發展階段，主要任務是推動傳統業務創新轉型、重塑客戶價值主張和增強客戶交互與協作等，利用技術擬解決的問題聚焦于開放合作、共享共創，業務導向容易導致“圍城”現象，阻礙業務體系的系統性創新和變革，可采用價值導向，以通過打造數字新能力開辟數字經濟價值增長新空間作為技術融合和創新應用的評判依據和準則。

【Note】

當前，大多數企業（組織）處在數字化發展的“數字化”階段，受制于業務部門對數字技術應用認識和動力不足，積極性缺乏，參與度不高，信息部門又對業務缺乏深入認知，很容易導致技術導向，甚至“唯技術論”，技術應用與業務需求脫節，造成“兩張皮”現象，最終技術應用難以有效支持和推動業務優化，浪費嚴重。

而進入數字化發展的“數字化轉型”階段，關鍵是要利用互聯網、大數據、人工智能等數字技術加速業務創新和轉型，實現企業（組織）之間資源、能力等的開放共創，如果仍僅堅持業務導向，技術應用很容易被束縛于服務現有業務體系，阻礙創新和變革。而價值導向不僅能較好地打破傳統業務壁壘，推動企業（組織）內部業務系統性融合與創新，更重要的是它也能較好地解決跨企業（組織）動態合作的動力和機制。

（二）數字化轉型是否應以數字能力建設和應用為主線？

在較好地實現數字化的基礎上，數字化轉型主要發生在網絡化、智能化發展階段，關鍵是要基于數字技術賦能作用提高企業（組織）內部和外部社會化資源的平臺化協同和動態配置水平，從而實質性推動業務體系變革、商業模式創新，開辟新空間，創造新價值。企業（組織）將自身的核心技能進行數字化、模型化、模塊化和平臺化，有條件時可與其他合作伙伴共同打造生態化數字能力平臺，基于數字能力（平臺）向下賦能新型基礎設施資源按需配置，向上賦能以用戶體驗為中心的業務生態化發展，才能大幅提升對日益個性化、動態化、不確定性市場需求的響應水平，從以物質經濟規模化發展為主，轉向以數字經濟多樣化發展為主。同時，在企業（組織）價值體系創新和重構過程中，只有以數字能力建設和平臺化應用這一價值創造和傳遞新路徑為主線，承載戰略布局的價值新主張，形成支持價值創造和傳遞的系統性解決方案，構建保障價值創造和傳遞的數字化治理體系，才能更好地打破傳統的管理層級和業務壁壘束縛，更有效地賦能業務創新轉型，打造價值獲取新模式，實現系統化、體系化統籌協調發展。

（三）如何才能建好用好數字能力？

能力是個人或組織按照特定價值目標完成相關活動或任務的要求與要素組合以及由此具備的綜合素養。數字經濟時代的新型能力就是數字化生存和發展能力，即數字能力。建好用好數字能力不只是關注數字化的軟硬件工具，至少應從三方面系統推進：一是數字能力建設、運行和優化的過程管控機制。即構建能力策劃，支持、實施與運行。評測與改進的“PDCA”（P：Plan、D：Do、C：Check、A：Act）過程管控機制，確保能力建設和運用過程可管可控、可持續優化，從而不斷實現能力的優化升級，推動價值效益的逐級躍升。二是數字能力建設、運行和優化的系統性解決方案。即形成涵蓋數據、技術、流程和組織等四個要素的系統性解決方案，充分發揮數據驅動潛能，推動信息技術、管理技術與專業領域技術（如工業技術）等的集成應用，以及四要素之間的融合、迭代創新，支持能力和價值目標有效實現。三是數字能力建設、運行和優化的治理體系保障機制。即建立涵蓋數字化治理、組織機制、管理方式和組織文化等的治理體系保障機制，確保能力能夠被有序、高效、協調打造和運用，從而最大限度地發揮其價值創造的潛能。

【Case】

中廣核工程有限公司作為中國廣核集團的主要成員企業，是中國第一家專業化的核電工程管理公司。圍繞其成為國際一流工程承包／咨詢公司的戰略愿景，開展了數字能力建設和應用，成效明顯，其建設質量、施工安全等方面指標均有效提升。本案例以中廣核工程有限公司構建工程項目協同管控能力為例，說明如何建好用好數字能力。

1．過程管控機制

中廣核工程有限公司為打造工程項目協同管控能力，建立了“PDCA”的過程管控機制。在能力策劃方面，圍繞企業品牌戰略、國際化戰略、同心圓戰略等三大戰略，系統開展了企業內外部環境和對標分析，明確工程建造精細化管控、設計建造一體化等競爭合作優勢需求，提出打造工程項目協同管控能力，進而形成了以管控、組織、業務為核心的業務協同管控實施方案和《統一業務流程平臺》技術規范書等策劃文件。在能力支持、實施與運行方面，通過建立統一業務流程平臺，以“核電工程業務協同、核電工程管控協同”為切入點，將能力分解為“安全隱患按期關閉率”等七個指標，并進一步將其細化為智能工程部等十余部門的工作任務，在此基礎上推動系統性解決方案的技術實現和治理體系的創新完善。在評測與改進方面，采用進展監測、里程碑評審、內審、評估與診斷等方式實現對解決方案和治理體系進行評估，不斷推動數字能力建設、運行和優化，促進能力等級迭代升級。

2．系統性解決方案

中廣核工程有限公司為打造工程項目協同管控能力，形成了涵蓋數據、技術、流程、組織等四要素的數字能力建設、運行和優化的系統性解決方案。數據方面，統一數據標準，實現工程文件索引（index of engineering document，IED）、時間、成本（設備費、工時量）、風險、知識、文檔等數據全面集成，并實現數據可視化，推動平臺數據的有效對接，促進數據的共享、綜合應用與數據流、管控流的精準交互。技術方面，基于“應用服務器+數據服務器+文件服務器+緩存服務器”的網絡部署架構，生產、管控各類業務支持平臺實現對接，進度、成本、風險、技術、文件、知識等各個項目管控領域實現全面集成與聯動。流程方面，打通了核電工程全周期業務流程，實現板塊間專業間業務流程顯性化、標準化；建立了項目范圍管理的編制、審批、執行流程；優化了文檔分發等管理流程。組織方面，根據流程優化結果，開展了總體統籌崗等崗位職責調整。

3．治理體系保障機制

中廣核工程有限公司為打造工程項目協同管控能力，開展了治理體系機制的優化。數字化治理方面，形成了總經理推動，各主要部門全面參與的推進機制；平臺開發過程中多次進行安全測試；為支撐能力建設，編寫了32項相關文件；并匹配了支撐數字能力建設所需的人員和資金。組織機制方面，成立智能工程研發項目部、智能工程部，落實范圍管理的部門及其職責。管理方式方面，依托平臺工具，實現網絡化、電子化運作及員工、技術、質量、風險、知識等管理客體的精益管控。組織文化方面，召開啟動大會進行宣傳貫徹，并多次開展培訓，全員達成了支持能力建設的共識；并將數字能力建設與企業“責任擔當、嚴謹務實、創新進取、客戶導向、價值創造”的價值觀相結合，形成了推動能力建設的良好文化氛圍。

（四）如何構建層次化的新型產業結構？

以數字經濟為代表的范圍經濟時代，新型基礎設施（資源）、能力平臺、業務生態將實現在產業內、甚至跨產業分層整合和協同發展，逐步構建形成新型基礎設施（資源）、能力平臺、業務生態分層發展的新型產業結構。

新型基礎設施（資源）建設投入大，公共服務屬性強，投入回報周期長，主要強調集約化建設和共享化利用，其建設運營一般由專門的大型企業負責，支持相關應用企業（組織）實現輕量化發展。新型基礎設施層產業集中度高，企業規模巨大，數量少。

有核心能力的企業（組織）將“Know How”（技術訣竅、專業能力等）進行數字化、模型化、模塊化加工并進行平臺化部署，打造能力平臺，雖然平臺經濟本身具有贏者通吃的特征，但能力平臺建設具有較強的專業領域屬性，一般會走先垂直深耕，再橫向擴展的模式。能力平臺層產業集中度不如新型基礎設施層那么高，企業（組織）規模也沒那么大，數量相對較多。

基于能力平臺賦能，大幅降低業務活動專業門檻，推動業務活動以用戶體驗為中心，機動靈活地按需供給，實現協同化、社會化、多樣化、生態化發展。業務生態層產業集中度低，企業（組織）或創業團隊的規模一般不大，數量卻非常龐大，且動態變化。

（五）數字化轉型是否應該“先開槍后瞄準”？

過去幾十年，通過借鑒國外先進經驗和模式，我國信息化取得了快速發展，而進入數字化轉型這一系統性、顛覆式創新的新階段后，我國在很多領域已處在“無人區”，全球都還沒有可供借鑒模仿的最佳范例，而即便是有可對標的對象，在“贏者通吃”的互聯網時代，簡單復制也絕非企業（組織）的戰略選擇，只有走出一條差異化的創新之路，才能實現可持續發展。數字化轉型是覆蓋企業（組織）全局的系統性創新過程，如果沒有準確的戰略判斷，單純依靠“摸著石頭過河”“先開槍后瞄準”的模式，企業（組織）很難“瞄準”，更做不到有目標的持續迭代。企業（組織）應不斷強化“系統觀念”，采取“戰略藍圖+總體方法論”和“邊開槍邊瞄準”并行的方式，先從數字時代可持續競爭合作優勢出發構建戰略藍圖和總體方法論，注重戰略藍圖設計過程中的全員參與和全員共識，制定戰略藍圖分解和落地執行過程中小微迭代創新機制，使得數字化轉型既具有前瞻性、系統性的頂層設計，又能在總體框架下進行動態創新和持續改進。

（六）數字化轉型規劃應該怎么做？

數字化轉型規劃不是支撐企業（組織）現有業務發展的信息系統建設規劃，而是從創新、重構企業（組織）價值體系出發開展整體藍圖和推進策略設計。一是要明確數字時代的可持續競爭合作優勢，確定數字化轉型企業（組織）的狀態、差距和需求。二是要開展業務場景分析和設計，以用戶體驗為中心，明確支撐轉型需求的關鍵業務場景。三是要設計價值模式，明確價值目標、價值創造體系和分配分享機制。四是要策劃數字能力體系，明確相關業務場景和價值模式需打造的數字能力。五是要設計數字能力建設工程，從過程管控機制、系統性解決方案、治理體系三個方面明確數字能力建設工程的主要內容和步驟。六是要構建支撐保障體系，優化支持能力體系建設和應用的數字化治理體系、改革舉措和企業（組織）文化。七是要形成以數字能力賦能業務創新轉型的方案和路徑，明確業務數字化、業務集成融合、業務模式創新以及數字業務發展的計劃。

（七）一把手重視是否數字化轉型就一定能成功？

數字化轉型是一項長期的戰略和系統工程，“一把手”的重視程度、變革決心和領導能力對轉型的成敗起著至關重要的作用，但并不能確保轉型成功。數字化轉型必須是“一把手”工程，但又不能僅是“一把手”工程，還需要各級“一把手”和全員的一致認同、主動參與和有效作為，通過全員宣貫、全員賦能、全員激勵等，將數字化轉型的價值理念、戰略目標、主要任務和方法策略融入全員的日常行動中，系統提升組織總體效能，確保數字化轉型戰略目標有效達成。

【Note】

1．全員宣貫，形成共識

企業（組織）應以實現員工個人與企業共同發展為宗旨，建立員工培養和發展機制，通過培訓、文化宣貫等讓全員對數字化轉型的重要性、理念、方法、路徑等形成共識，把數字化轉型工作融入組織基因和日常行動。

2．全員賦能，提升創造力

企業（組織）要充分利用新一代信息技術推進員工工作、學習和發展方式的創新變革，提升員工工作效率，賦能員工學習成長。推動物聯網、人工智能、協同工作平臺、虛擬現實等數字技術在工作場所的深度應用，打造高效、透明、協同的數字化工作環境，提高團隊生產力。建立完善企業（組織）知識圖譜，推動企業（組織）內外知識成果的系統梳理、整合、展示、流通、利用，支持員工知識水平和業務能力的持續提升。打造集聚知識、技術、資金、人才、資源等要素的開放式創新平臺，通過賦能賦權激發員工充分發揮創造力，高效完成崗位工作，快速響應用戶需求和市場環境的變化。

3．全員激勵，激發內生動力

動態靈活的組織架構和管理方式使得傳統的以職能和部門為核心的績效考核和激勵體系已經難以匹配數字時代人才培養使用的要求。企業（組織）應充分發揮數據的驅動作用，明確員工的數字化轉型相關職責，精準評價員工的貢獻，建立以價值貢獻為導向的數字化轉型人員績效考核、薪酬和晉升機制，有效解決數字化轉型工作高阻力、低參與、對工作成敗不擔責以及“大鍋飯”等問題，引導全體員工積極主動參與數字化轉型工作。

（八）數字化轉型一定要長期推進才能見效嗎？

數字化轉型是一項長期的戰略，也是一個持續的改革進程，需要關注其長期利益，更要高度重視每一項數字化轉型行動的價值可實現性和快速變現的可能性，只有不斷取得實效，才能更好地破除改革阻力，不斷凝聚共識，更加堅定地做到持之以恒。企業（組織）應從數字時代可持續競爭合作優勢出發，著眼于長期價值和績效提升，構建戰略藍圖和總體方法論，在此基礎上以價值為導向，建立戰略藍圖分解和落地執行過程中快速迭代創新和持續改進機制。具體而言，可借鑒《數字化轉型　價值效益參考模型》（T/AIITRE 10002—2020）給出的價值效益參考分類，從價值顯現度高且可快速實現的場景試點切入，不斷迭代和改進完善，水滴石穿，久久為功，最后完成從量到質的轉變。

（九）企業推進數字化轉型相關部門的工作側重點分別是什么？

數字化轉型不僅是IT部門的職責，應構建起覆蓋全員的職能職責體系和協同工作機制，主要涉及的部門和職責有：一是戰略部門。牽頭負責數字時代企業（組織）內外部環境分析，結合企業（組織）發展戰略明確數字時代可持續競爭合作優勢需求，制定數字化轉型戰略，確保企業（組織）發展戰略與數字化轉型戰略協調一致，甚至融為一體。二是IT（數字化發展）部門。統籌開展數字化轉型跨部門協調溝通，以及評價和改進；搭建數字能力平臺，靈活賦能業務發展；有條件的企業（組織）可牽頭開展數字化轉型戰略藍圖設計和落地實施機制策劃；有條件的部門還可牽頭負責流程優化設計、創新管理等。三是業務部門。牽頭負責以用戶為中心開展業務場景和價值模式設計，完成業務流程優化調整，開展必要基礎資源數字化和標準化，開展數據建模。四是人力資源部門。負責依據數字能力建設要求，完善組織機制建設，及時調整崗位職責并明確技能要求；建立數字化人才的教育培養體系，搭建學習、交流和賦能平臺；制定和執行覆蓋全員數字化轉型考核激勵機制，并納入企業（組織）整體績效考核體系。五是財務部門。負責對數字化轉型相關資金統籌管理做出制度化安排，開展資金統籌優化、協同管理和精準核算，確保資金投入有效性、穩定性和持續性。

（十）能夠大范圍系統推進企業數字化轉型的工作抓手已經有哪些？

數字化轉型是一項系統性的創新工程，在工作推進過程中，企業（組織）需要從戰略全局、全員、全要素、全價值鏈等出發，開展統籌協同和迭代優化，在全方位宣貫動員的基礎上，可構建“診斷、貫標、示范、服務、平臺、政策”等“六位一體”的協同工作體系和工作抓手。通過數字化轉型診斷發現問題，找準方向，解決干什么的問題；通過以數字化轉型為核心內容的兩化融合管理體系升級版貫標，引導企業（組織）系統構建轉型體系和機制，解決怎么干的問題；通過基于數字化轉型方法論分階段遴選和培育一批示范企業（組織），解決干成什么樣的問題；通過以數字化轉型方法論、工具集等賦能，將過去以對標經驗轉移為主的服務轉變為圍繞用戶差異化發展要求的創造創新式啟發服務，解決如何有效落地實施的問題；通過構建線上線下協同工作體系，搭建以數字化轉型方法論牽引的能力平臺，推動知識技能快速擴散和迭代，解決如何開放合作的問題；通過深入研判國際國內形勢，策劃一體化政策與落地方略，解決如何系統改革創新的問題。其中，數字化轉型診斷和兩化融合管理體系升級版貫標已構建覆蓋全國的協同工作生態，在數萬家企業（組織）實現了大范圍推廣應用，取得了顯著工作成效。

數字化轉型診斷是一套“把脈問診”解決方案，圍繞企業（組織）數字化轉型“往哪兒走”“做什么”“怎么做”“結果如何”等方面，提出企業（組織）數字化轉型指標體系，并依托線上服務平臺（www.dlttx.com/zhenduan），支持各方對企業（組織）數字化轉型的現狀和問題進行診斷。企業（組織）通過開展診斷，可量化梳理和評判數字化轉型總體現狀、薄弱環節、發展趨勢，分析企業（組織）數字化轉型的戰略方向、發展目標、工作重點和路徑，形成數字化轉型路線圖。持續開展診斷工作，有助于企業（組織）以數據優化決策，支持數字化轉型推進工作的動態改進和優化。

兩化融合管理體系升級版貫標是一套“強身健體”解決方案，引導企業（組織）以價值為導向、能力為主線、數據為驅動，按照《信息化和工業化融合管理體系　要求》（GB/T 23001—2017）、《信息化和工業化融合管理體系　新型能力分級要求》（T/AIITRE 10003—2020）等標準，從戰略一致性管控、全要素解決方案策劃與實施、能力建設全過程閉環管理等方面入手，系統地構建轉型創新機制，實現數字化轉型實踐從關注局部向統籌全局轉變，從關注單一要素向全要素協同創新轉變，支撐企業（組織）系統性建設、運行和優化數字能力體系，穩定獲取轉型價值成效。

【Note】

1．數字化轉型診斷

開展數字化轉型診斷有利于導入數字化轉型體系方法。通過構建和宣貫一套診斷體系有利于企業（組織）各相關主體對數字化轉型的價值導向、體系框架、方法機制達成認識，形成上下統一的共同話語體系。

數字化轉型診斷是支撐企業（組織）數字化轉型工作決策的重要工具。通過開展數字化轉型診斷，企業（組織）可以全面量化梳理和評判企業（組織）發展現狀，準確把脈存在問題，開展企業（組織）內外部對標分析，從而明確企業（組織）數字化轉型的方向、目標、重點和路徑。周期性開展診斷工作，可以使企業（組織）以數據優化決策，支持數字化轉型推進工作的動態改進和優化。

數字化轉型診斷是政府和企業（組織）推動數字化轉型的重要抓手。數字化轉型診斷工作是政府和企業（組織）推進數字化轉型的風向標和晴雨表。通過常態化的診斷對標摸清現狀、找準問題、明確路線圖，建立動態改進和優化機制，提升轉型工作針對性和成效。

數字化轉型診斷是促進供需精準對接和服務創新的重要紐帶。通過診斷，支持服務機構系統梳理用戶數字化轉型的現狀和需求，提高售前咨詢、項目實施、售后服務、價值評估等全生命周期的針對性和匹配性，提升服務效率、質量和體驗。

2．兩化融合管理體系升級版貫標

兩化融合管理體系是企業（組織）系統地建立、實施、保持和改進兩化融合過程管理機制的通用方法，覆蓋企業（組織）全局，可幫助企業（組織）依據為實現自身戰略目標所提出的需求，規定兩化融合相關過程，并使其持續受控，以形成獲取可持續競爭合作優勢所要求的信息化環境下的新型能力。企業（組織）可參照執行該方法體系，保障在兩化融合過程中統籌推進戰略、業務、技術、管理等方面。

兩化融合管理體系升級版的主要改進就是以價值為導向、能力為主線、數據為驅動，系統性融入了數字化轉型方法論。升級版聚焦轉型、分級分類、突出能力、全程服務，提供從發現問題到解決問題的全程方法論支持，解決數字化轉型過程中方法工具支持、解決方案實施、管理機制落地、成效跟蹤優化等問題，支持企業（組織）圍繞轉型更有效地開展創新活動，穩定獲取轉型價值成效。

兩化融合管理體系（升級版）評定結果可衡量企業（組織）數字能力建設的水平階段，已成為政府、行業、市場、社會各界評判企業（組織）數字經濟時代可持續發展潛力的重要依據，逐步成為項目支持、供應鏈合作伙伴遴選、表彰獎勵等的采信指標。

3．哪里獲取診斷、升級版貫標、培訓等服務

數字化轉型服務平臺：www.dlttx.com

數字化轉型診斷服務平臺：www.dlttx.com/zhenduan

兩化融合管理體系評定管理平臺：www.dlttx.com/gltx

點亮人才·數字化轉型培訓服務平臺：www.dlttx.com/peixun

點亮百問·數字化轉型在線社區：baiwen.dlttx.cn

（十一）大型企業如何平衡數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭合作關系？

數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭主要是對有限資源的競爭，平衡其關系的衡量準則主要是資源的投入回報率，總體而言，相較于傳統業務，數字新業務可持續發展空間更大，價值模式更有競爭力，但當前不夠成熟，存在試錯風險。企業（組織）領導層應認識到數字化轉型的必要性、必然性和緊迫性，認識到這是一場投入高、有風險、收益大的戰略行動，需要樹立數字新業務培育的正確期待，不要僅專注于短期利益，而要兼顧長遠利益和近期價值成效，在做好總體戰略平衡的基礎上，積極培育壯大數字新業務，并盡可能做到事事有著落，步步見成效。為了盡可能減少數字新業務與傳統主營業務之間的競爭，企業（組織）應注重建立二者之間的相互正向賦能作用，利用傳統主營業務的技術、資源等優勢支持推動數字新業務發展，利用數字新業務在新一代信息技術方面的能力為傳統主營業務注入新活力、新動能，并持續帶來新客戶和增長新空間，盡可能實現二者相輔相成、協同發展。

【Note】

數字化轉型培育的新業務與傳統主營業務之間的競爭主要是對資源的競爭。在企業（組織）內部，資金、人力、技術等關鍵資源要素都是有限的，如果需要在經營傳統主營業務的同時培育新業務勢必會涉及資源分配的問題。如何進行合理的資源分配來平衡兩類業務的需求是企業（組織）領導層面臨的關鍵挑戰。

首先，企業（組織）需要明確“新業務”的界定，新業務既可能是在傳統主營業務基礎上進行的小步創新，也可能是在與傳統主營業務關聯性較低的領域進行大步探索。

如果是在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育，那么企業（組織）可以通過一些業務設計手段來讓兩類業務產生協同效用，而不是維持對立競爭的關系。一方面，企業（組織）可以利用在傳統主營業務上的技術優勢和資源積累來拓展新業務，讓新業務的培育事半功倍；另一方面，企業（組織）可以利用信息技術在兩類業務之間建立聯結，讓培育出來的新業務反過來助力傳統主營業務的發展，為傳統業務注入新的增長活力。

如果是在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育，那么企業（組織）可能會面臨一定的增長困境，即傳統主營業務受資源約束，增長乏力；而培育新業務又是一項需要長期、大量資金和人力等資源投入的工作，且見效周期長，短期內可能無法轉化為收益。在這種“雙業務”并驅的模式下，企業（組織）傳統主營業務是獲得和保持當前盈利及增長的核心，它需要為新業務的培育提供穩定、可靠的現金流和資金保障。

具體來說，盡管傳統主營業務可能面臨著資源約束和增長乏力的問題，但是企業（組織）可以利用信息技術來對傳統業務進行轉型升級，將其做精做細，激活傳統業務的增長動能，創造增量發展空間，實現“開源”；另一方面，企業（組織）可以借助平臺力量，減少在經營管理等有關方面不必要的、非核心的支出，提高生產運營效率，實現“節流”。最終通過“開源節流”的方式為新業務發展提供充分的時間和空間。

除此之外，做好傳統主營業務和培育新業務之間的平衡，最基本也是最重要的一點是，企業領導層應該深刻認識到數字化轉型的必要性、重要性和緊迫性，建立對新業務正確的期待，堅定推動新業務培育的決心。領導層需要明確培育新業務必定是一項前期投入高、投資回報不穩定、收益獲取周期不確定的戰略性工作，且工作推進過程中會面臨諸多挑戰和壓力，短期業績表現可能會受到一定影響。因此，領導層應該主動承擔新業務培育的風險，并且堅定信心和決心，堅決推動落實新業務培育的舉措，同時發揮帶頭作用，營造“敢想敢做”的開放性氛圍，為轉型打好意識和理念層面的鋪墊。

【Case】

1．在傳統主營業務基礎上進行的新業務培育

北京漢光百貨有限責任公司（簡稱“漢光”）作為一家傳統的線下百貨商場，從2018年開始培育其線上業務，進而打造自己的智慧零售體系。首先，推出“漢光會員卡”小程序來提供一碼結算服務，縮短客戶排隊付款時間，優化用戶體驗，同時也將線下收銀臺從200個減少至18個，降低了運營成本。此外，會員數據信息可有助于用戶畫像和精準營銷的開展。之后，漢光推出“漢光百貨+”小程序，推廣閃購等一系列活動，加速客戶的購物決策，并最終實現客戶資源從線上到線下的引流，助力傳統主營業務發展。借此，漢光線上收入同比增加70%左右，共有超過10萬的用戶從線上轉移至線下，復購聯單率達40%，創造了超千萬營業收入。

2．在與傳統主營業務關聯性不高的領域進行新業務培育

大眾汽車集團2016年6月發布戰略規劃“TOGETHER Strategy 2025”（簡稱“戰略2025”），主要包括加快電動汽車發展、研發自動駕駛技術、擴張移動出行業務成為新的利潤增長點等。落實“戰略2025”，大眾汽車集團旗下的合資企業一汽大眾汽車有限公司著重從產品數字化和管理數字化兩方面推進傳統業務轉型。產品數字化方面，采用“模塊化”生產方式，保持產品技術升級的便利性，進一步縮短汽車的開發、生產和上市周期，同時通用化的零部件和總成也可以大大提高研發效率并降低制造成本。管理數字化方面，一汽大眾汽車有限公司在加速物流、生產、工程等流程數字化的同時，對財務、人力、營銷等職能部門進行數字化轉型，提高管理效能，釋放人力、物力，減少不必要的成本支出。2020年，大眾品牌終端銷量超過128萬輛，奧迪品牌終端銷量突破72.6萬輛，捷達品牌終端銷量超過15.5萬輛，尤其寶來、速騰、邁騰等三款車型均進入中國轎車銷量排行榜TOP10，三大品牌在各自的細分市場居領先地位，成為公司銷量增長的穩定器。在保持現有產品和業務穩定增長的同時，一汽大眾汽車有限公司也在車聯網、移動出行等新興業務領域發力，為企業提供新的利潤增長點，2018年4月推出共享出行服務品牌——摩捷出行，在行業中首創“自由取還+網點取”還模式，實現一汽大眾在移動出行領域從0~1的突破，并成為長春、成都等地領先的共享出行服務商。

（十二）是否應萬事俱備才能開展數字化轉型？

數字化轉型已經成為關乎企業（組織）生存和發展的必然選擇，用戶需求的快速變化、技術變革的迭代更新、商業模式的顛覆重構、競爭環境的詭譎多變都使得企業（組織）數字化轉型迫在眉睫，絕不可等萬事俱備才付之于行動。

數字化轉型是一個利用新一代信息技術進行全方位、全鏈條、多場景創新的過程，無論是技術創新、產品創新還是模式創新，都具有明顯的頭部效應，贏者通吃，最先獲得成功者也將會是最大受益者。對有前瞻遠見的企業（組織）而言，無論是從生存還是發展的角度，都亟須搶占數字化轉型先機，但創新的收益和風險并存，收益越高，風險越大。因此，企業（組織）的數字化轉型也不能盲目跟風冒進，應該應用系統性架構方法，降低轉型的風險，提高穩定獲取創新成效的能力。其一，選擇科學、系統的方法論，準確把握數字化轉型的基本規律，指導企業（組織）系統性開展數字化轉型頂層設計、戰略布局和落地實施。其二，堅持價值導向、能力主線、數據驅動，始終以價值效益作為推進數字化轉型工作的出發點和落腳點，以數字能力為主線構建戰略動態調整和閉環管控機制，充分發揮數據要素的驅動作用，加快構建基于數據要素的新業務體系、新商業模式。其三，與客戶、供應商、合作伙伴共同搭建開放式生態合作體系，共擔風險，共享收益，借助生態合作伙伴的資源和能力，提升應對不確定性的合力，平衡數字化轉型風險，提升轉型成功的概率。

（十三）數據管理如何才能更好地服務于數字化轉型戰略全局？

將數據作為關鍵資源、核心資產進行有效管理，充分發揮數據作為創新驅動核心要素的潛能，深入挖掘數據作用，是企業（組織）推進數字化轉型，開辟價值增長新空間必須具備的新型能力。為了避免為數據管理而數據管理，將數據管理全面融入企業（組織）數字化轉型全過程，應將數據管理納入數字化轉型核心能力體系，以價值效益為導向，系統開展數據管理和開發能力建設和應用，以該新型能力賦能業務創新轉型，構建競爭合作新優勢，改造提升傳統動能，形成新動能，創造新價值，實現新發展。數據管理和開發能力既包括開展跨部門、跨企業（組織）、跨產業數據全生命周期管理，提升數據分析、集成管理、協同利用和價值挖掘等能力，也包括基于數據資產化運營，提供數字資源、數字知識和數字能力服務，提升培育發展數字新業務等能力。

新型能力的建設是一項系統工程，應強調其系統性、體系性和全局性，按照價值體系創新和重構的要求，從過程維、要素維、管理維三個維度系統開展數據管理和開發能力的識別、建設和應用，形成與之相匹配的涵蓋策劃、支持、實施與運行、評測和改進等過程管控機制，涵蓋數據、技術、流程、組織等四要素的系統性解決方案，涵蓋數字化治理、組織機制、管理方式和組織文化等治理體系，確保數據管理和開發能力更有效地服務于數字化轉型戰略全局。

（十四）如何更有效地開展數據管理？

數據管理涵蓋數據采集、存儲、處理、治理、集成、訪問等數據全生命周期的管理能力。數據資產是企業（組織）合法生成和治理形成，由企業（組織）控制和管理，并且具有分析價值的數據資源，是數字化轉型的基礎生產材料和驅動要素。只有將數據作為關鍵資源、核心資產進行有效管理，才能充分發揮數據作為創新驅動核心要素的潛能，深入挖掘數據作用，開辟價值增長新空間。

——王晨　清華大學

【Note】

數據管理的主要價值是通過數據要素資產化管理，提供來源更全面、格式更規范、質量更加高的持久化存儲數據，更加有力地支持數據要素價值挖掘，充分激活數據創新驅動潛能。為加強數據要素的開發利用，按照數據生命周期，數據管理過程包括數據采集、數據存儲、數據處理、數據治理、數據集成與訪問等方面。

一是數據采集。通過完善數據采集范圍和手段，利用傳感技術、網絡爬蟲技術、數據同步技術等，實現設備設施、業務活動、供應鏈／產業鏈、產品全生命周期、生產全過程乃至產業生態相關數據的自動／半自動采集，完成數字化體系中最為基礎的感知工作，并通過網絡傳輸、物理拷貝等方式完成數據向邊緣側或云端存儲介質的傳遞，解決企業（組織）有什么數據的問題，其業務覆蓋面、數據采集頻率、測量精度等決定了數據資產的基礎質量。

二是數據存儲。數據完成采集后，以數據后續持續使用為目的，需要完成在數據持久化介質上的存儲，根據不同的數據類型，可以選擇文件系統、關系型數據庫、圖數據庫、時序數據庫等不同的數據管理系統存儲，按照不同的使用目的，可選擇數據庫、數據倉庫、大數據平臺分別處理在線事務處理（OLTP）、聯機分析處理（OLAP）、大數據分析等不同的工作負載，最終提供數據資產的對外訪問能力。

三是數據處理。數據處理任務本質上完成數據集到新的數據集的轉換，而這種轉換的目的是通過對數據的加工，使得數據中所包含的信息進一步顯性化，例如對單件銷售數據進行分類統計，形成各品類銷量對比數據，抑或是對時間序列數據進行頻域變換，得到其譜特征，都是通過對數據的處理得到新的二次數據的過程，最終豐富企業的數據資產體系，并進一步提升數據資產在業務層面的可用性。

四是數據治理。數據治理以數據為對象，通過一系列的框架和方法指導企業開展數據資產管理工作，回答數據在哪里、數據是什么、數據誰負責等核心問題。管理必須和技術緊密結合，其重點內容涵蓋數據治理戰略，包括數據治理的規劃、方向、目標、原則等；數據治理組織架構，包括數據治理委員會、數據治理歸口管理部門及數據治理崗位人員等；數據治理制度流程，包括元數據管理、數據模型管理、數據標準管理、數據質量管理等。

五是數據集成與訪問。從數據資產管理的角度，數據集成技術立足于降低多源異構數據訪問復雜性，通過采用數據接口、數據交換平臺等，使能多源異構數據實現在線交換、數據同步、數據連接和集成共享。在大數據場景下，數據湖等技術還提供了使用不同數據模型和差異化的訪問接口的異構數據管理引擎的統一訪問能力。此外，數據中臺等架構體系進一步提出可以通過數據服務的方式將集成好的業務數據通過服務化接口，甚至自然語言等訪問方式提升數據資產使用的易用性。

除了上述五方面之外，數據安全問題也是數據管理中不可忽略的一個重要方面，包括數據的分級分類、隱私保護、權限管理、訪問行為審計、數據加密等多個方面，主要解決如何讓數據資產使用得更安全的問題。

（十五）如何有效地推動數據流動和資產化運營？

數據資產化運營是合理配置、充分交換（流動）、有效利用數據并創造價值的所有活動。為了更好地實現數據資產化運營，其前提就是有效促進數據按需流動，無法流動的數據很難創造價值，因此應避免過度關注數據本身的價值，而主要強調數據流動到不同場景中的應用價值，形成在數據資產化運營中按貢獻分配的新機制。此外，數據流動和資產化運營是一項新事物，需要技術、組織能力、經濟、法律等多方面的共同努力。一是技術層面，需要建立流通平臺與機制（包括服務、管理、技術保障等），構建數據安全與防護的技術體系；二是組織能力層面，需要構建完備的數據治理體系，保障數據供給側的質量，為數據資產化運營奠定基礎；三是經濟層面，需要建立合理的數據應用價值評價體系，通過價值流來推動數據流；四是法律角度，需要構建數據確權體系，對數據的所有權、管理權、使用權、經營權、知曉權等有明確界定。只有經過多個方面的系統推進，才能更有效地推動數據流動，促進數據的資產化運營。

——王晨　清華大學

【Note】

數據的價值屬性需要在數據的應用和流通中體現，數據流動范圍越廣，其應用價值就越大。數據資產化運營可以為數據創造更多的附加價值，讓數據真正流動起來，實現價值的倍增效應，加速數據價值變現。數據資產化運營的關鍵在于數據價值的變現，通過分析挖掘數據，并將其應用到相關業務場景，將數據變現為用戶價值、企業價值或社會價值。為加速數字經濟發展，需要大力推進數據流動，不斷提高數據資產化運營的水平。具體而言，需要從技術、組織能力、經濟、法律等多個角度共同努力。

一是在技術層面，需要建立流通平臺與機制（包括服務、管理、技術保障等），構建數據安全與防護的技術體系。我國已經形成政府大數據、互聯網大數據、行業大數據等三大類數據資產的格局，因此，以數據資產化運營手段喚醒單個組織內部的數據，不僅可以幫助蘊藏在不同組織相對隔絕的數據，碰撞出新的可能性，承擔起經濟調結構、穩增長的重任，還可以深度參與供給側結構性改革的歷史進程，實現從數據資源匯聚到數據資產化運營、數據價值變現的路徑演變。在缺乏流通平臺（及背后的交易規則、定價標準等）的情況下，數據交易通常一對一交易，定價困難、交易效率低、成本高，制約了數據資產的流動。通過流通平臺，構建多對多的交易機制，將大幅提高數據的可得性。此外，通過數據安全意識培養和安全防護發展，避免數據泄露，從技術角度支持解決數據流通面臨的諸多問題，將促進數據價值的充分釋放。

二是在組織能力層面，需要構建完備的數據治理體系，保證數據具備交換的價值基礎。數據治理試圖通過一系列的框架和方法，引導企業有效開展數據管理工作，解決數據在哪里、數據由誰負責等問題。數據治理不僅僅是一項技術工作，還需要管理和技術緊密結合，就工作內容而言是“七分管理、三分技術”。不同機構對數據治理體系的劃分不完全相同，但至少包含以下三項內容。（1）數據治理戰略，包含數據治理的規劃、方向、目標、原則等；（2）數據治理組織架構，一般在決策層成立數據治理委員會、“一把手”掛帥，管理層設立對數據治理的歸口管理部門，操作層則明確相應的崗位和人員；（3）數據治理制度流程，推進企業內部的數據管理制度建設，涉及元數據管理、數據模型管理、數據標準管理、數據質量管理等方面。

三是在經濟層面，需要建立合理的數據價值評價體系，通過價值流來推動數據流。數據資產具有無形資產的屬性，具有無消耗性、增值性、依附性、價值易變性等特征。數據只有應用在具體場景中，才會體現其價值，伴隨著不同的場景，同樣的數據會表現不同的價值。因此，數據資產的價值評估和現有資產的評估方法有很大不同。數據資產價值的評估可以基于兩個主要因素：數據成本和數據收益。數據成本主要是從數據擁有方予以考慮，是數據擁有方制定數據價格的主要出發點。數據收益主要是從數據使用方予以考慮，可探索在數據資產化運營中，根據不同的應用場景，形成按貢獻分配的價值評價和分享機制，從而更有利于促進數據按需流動和更有效實現資產化運營。

四是在法律層面，需要構建數據確權體系，對數據的所有權、管理權、使用權、經營權、知曉權等進行明確界定。數據已經成為一種重要的生產要素，如果數據可確定為資產，那就要從法律層面解決數據確權的問題。包括：（1）數據資產的產權方，或者實際控制人，這與數據產生的物理裝置的所有權和商務約定有密切關系，數據的生產者不一定是數據的擁有者。在設備代運維或租賃模式下，設備的狀態監測數據的產權方應該是設備所有者，而不是業主，但工藝量數據歸業主；在工業服務模式下（例如，提供工業氣體服務，而不是空壓機），無論是設備狀態監測數據還是工藝過程量的所有權都歸服務提供商。（2）數據采集的合法合規性，即通常說的“合法正當原則”“知情同意原則”“必要性原則”。（3）使用場景和手段，即便企業對數據擁有100%的產權，或者合法合規的實際控制權，也不能對數據不分場景地任意使用。因此，數據管理的一項重要工作就是定義數據的使用場景。什么樣的數據，可以應用于什么場景？誰來使用？使用的前提條件是什么？這些都需要認真思考，需要必要的規章制度。（4）數據安全責任，包括存儲安全管理、關鍵信息匿名化、訪問權限管理等。在技術上，區塊鏈是一種可行選擇，它可在網絡上實現去中心化分布式數據存儲，并且通過智能合約，當合約中的條款被觸發時將會自動執行條款內容。

（十六）數字化轉型安全體系建設的關鍵點有哪些？

伴隨數字化轉型深入發展，企業從封閉走向開放，安全形勢日趨嚴峻，必須統籌安全技術體系、管理體系、運營體系建設，加快從過去靜態被動、單點防御的安全體系向主動防御、立體全面的安全體系轉型，持續強化網絡、數據、系統、平臺、人員等安全能力建設。現階段，數字化轉型安全體系的建設重點主要包括工業控制系統安全防護、人員安全可靠、數據安全保護、體系化的網絡安全防控方案等。

——楊晨　中國科學院軟件研究所

【Note】

工業控制系統安全防護是指提升工業控制系統安全態勢感知、安全防護、應急處置等能力，夯實工控安全保障。

人員安全可靠是指負責建設、運維等人員要忠誠可靠，不會泄露企業數據信息和破壞系統運行。

數據安全保護是指企業要采用技術、管理等措施對所擁有的重要數據、個人信息等進行安全保護，滿足相關法律法規及政策管理規定。

體系化的網絡安全防控方案是指企業推進實施數字化轉型時，要同步規劃、同步建設、同步運行網絡安全方案，采用必要的技術措施、管理機制確保數字化轉型安全。