（一）數字化轉型的出發點和落腳點是什么？

組織存在的意義就是創造特定的價值，價值創造是其根本目標，數字化轉型的出發點和落腳點是創新和重構價值體系，就是要將以物質生產、物質服務為主的價值體系，轉變為以信息生產、信息服務為主的價值體系。每一項數字化轉型活動都應服務于價值創造、傳遞、獲取等方式轉變，并將獲得可持續發展的總體價值效益作為轉型決策的核心評判依據。

【Note】

數字化轉型的出發點和落腳點是開展數字化轉型首先需要明確的基本問題，它決定了數字化轉型的主要導向，即數字化轉型圍繞什么來進行。就企業而言，若要明確這個問題，就要回歸到企業本質。企業本質是個價值系統，是一個主張、創造、傳遞、支持和獲取價值的系統，因此，數字化轉型的出發點和落腳點應是價值體系的創新和重構，包括：

一是重構價值主張，即為各利益相關者提供什么價值，從物質經濟時代賣方市場邏輯轉變到數字經濟時代買方市場邏輯。

二是重構價值創造，即通過哪些核心過程創造出價值，從物質經濟時代基于技術專業分工，形成相對固定的價值鏈，轉變到數字經濟時代基于數字能力賦能，構建快速響應、動態柔性的價值網絡和價值生態。

三是重構價值傳遞，即通過何種載體／方式將價值傳遞給利益相關者，從物質經濟時代產品（服務）交易實現價值傳遞，轉變到數字經濟時代通過能力共享實現價值傳遞。

四是重構價值支持，即創造價值過程中需要哪些關鍵支持條件和資源等，從物質經濟時代單一要素驅動，轉變到數字經濟時代以數據為核心的全要素驅動。

五是重構價值獲取，即利用何種模式最大化獲取價值，從物質經濟時代通過物理產品規模化增長獲取價值，轉變到數字經濟時代通過個性化服務按需供給獲取網絡化、生態化發展價值。

【Case】

1．重構價值主張

寶馬公司（BMW）將數字化滲透到了研發、制造、車機端數字化體驗以及包含無數接觸點的客戶旅程之中，其核心是利用數字化技術和創新成果為客戶創造價值，推進價值主張從零部件集成公司向高檔出行服務供應商的轉變。

2．重構價值創造

比亞迪股份有限公司在抗疫期間，重構企業原有汽車生產的價值鏈，充分調用快速研發和柔性制造能力，快速組織口罩生產研發，立項3天后，完成設計圖紙；立項7天后，第一臺口罩機生產完成，成為了重要的口罩生產商，并迅速出口，取得了良好的社會和經濟價值。

3．重構價值傳遞

徐工集團基于工程機械產品智能化為客戶提供遠程運維、全生命周期服務等，將工程機械產品交付轉變為服務能力輸出，獲得增值服務價值。

4．重構價值支持

國家電網有限公司通過大力挖掘電力數據價值，盤活各類資源要素，對內精準核算每個業務單元的投入產出效率，培育數據管理理念，加強組織人才保障；對外提升服務水平，同時積極發揮電力數據經濟晴雨表的作用，服務經濟社會發展，助力國家治理現代化。

5．重構價值獲取

中國寶武鋼鐵集團有限公司創新智慧服務新模式，基于第三方鋼鐵云平臺實現“產業電商+產業物流+產業金融”，從單一的鋼鐵生產轉向協同共建高質量鋼鐵生態圈。

（二）數字化轉型“轉”什么？

圍繞價值體系創新和重構，數字化轉型主要包含五項重點任務，可概括為五個“轉”，即“轉戰略”“轉能力”“轉技術”“轉管理”“轉業務”。其中，“轉戰略”是指由構建封閉價值體系的靜態競爭戰略，轉向共創共享開放價值生態的動態競合戰略，形成新價值主張；“轉能力”是指由剛性固化的傳統能力體系，轉向可柔性調用的數字能力體系，形成價值創造和傳遞新路徑；“轉技術”是指由技術要素為主的解決方案，轉向數據要素為核心的系統性解決方案，形成價值創造的技術實現新支撐；“轉管理”是指由封閉式的自上而下管控，轉向開放式的動態柔性治理，形成價值創造的管理新保障；“轉業務”是指由基于技術專業化分工的垂直業務體系，轉向需求牽引、能力賦能的開放式業務生態，形成價值獲取新模式。

【Note】

數字化轉型的根本任務是價值體系創新和重構，要實現這一目標，不能簡單依靠軟硬件部署、流程優化或管理創新，而是需要通過一套有序、完整的任務體系來創造、傳遞并獲取價值。具體而言，企業（組織）可以從戰略、能力、技術、管理、業務五個方面進行統籌部署，系統性、體系性、全局性開展轉型工作。

一是轉戰略。面對日益復雜多變的內外部環境，企業（組織）必須增強競爭優勢的可持續性和戰略的柔性。物質經濟時代，企業（組織）主要通過規模化運作來提供低成本、高效率的生產和服務，同時依靠技術壁壘逐步構筑封閉式價值體系，來獲得競爭優勢。這種發展方式已難以適應數字經濟時代要求，越來越多的企業（組織）著力實施數字化轉型戰略，與合作伙伴建立動態競爭合作關系，通過共建、共創、共享開放價值生態，實現共同發展。

二是轉能力。傳統物質經濟發展方式下，企業（組織）基于技術、渠道等壁壘構筑起“煙囪”式的縱向封閉式體系，形成了相對剛性固化的能力體系，但由于能力與業務無法分割，導致企業（組織）發展柔性、韌性不足。數字經濟發展方式下，通過能力模塊化、數字化和平臺化，可實現能力與業務解耦，形成柔性調用的數字能力體系，支持各類業務按需調用和靈活使用能力，更加有效創造、傳遞和獲取價值。

三是轉技術。長期以來，受制于傳統“技術導向”“業務導向”思維，企業（組織）推進數字化轉型過程中，往往更加注重工業技術、產業技術、管理技術等的創新應用，但卻弱化了對管理變革的迫切需求，導致策劃實施的技術實現方案難以達到預期效果。為此，企業（組織）必須堅持系統觀念，協同推進技術創新和管理變革，策劃實施涵蓋數據、技術、流程、組織等四要素的系統性解決方案，充分激發數據要素價值，更加有力支撐數字能力的建設。

四是轉管理。除了系統性解決方案提供的技術支持外，企業（組織）開展數字能力建設，推進數字化轉型，還需要適宜的治理體系來提供管理保障。傳統上的組織治理更強調自上而下的管控，員工只是作為被管理者或者執行者；而在數字經濟時代下，為了更好、更靈活地應對外部環境和用戶需求的變化，企業（組織）需要充分激發員工的主觀能動性，將其視作管理的參與者甚至合伙人，建立更加開放、柔性的治理體系。

五是轉業務。基于技術專業化分工的垂直業務體系，在競爭日趨激烈、用戶需求日益個性化、市場存量空間逐漸見頂的大趨勢面前，越來越難以獲取可持續發展的價值。企業（組織）需要構建用戶需求牽引、數字能力賦能的開放式業務體系，加快新技術、新產品、新模式、新業態的培育，獲取增量價值乃至開辟新的價值空間。

（三）數字化轉型過程中，戰略“轉”什么？

數字化轉型過程中，從戰略視角看，企業（組織）應加快由過去基于技術壁壘、構建封閉價值體系的靜態競爭戰略，轉向依托數字技術深度應用、共創共享開放價值生態的動態競合戰略，著力轉變競爭合作優勢、業務架構、價值模式，形成新的價值主張。一是“轉”競爭合作關系，由單純關注競爭，轉向構建多重競合關系；二是“轉”業務架構，由職能分工型業務架構，轉向靈活柔性業務架構；三是“轉”價值模式，由基于技術創新構建商業壁壘的長周期價值獲取模式，轉向資源共享和能力共建的開放價值生態模式。

【Note】

開展數字化轉型，首要任務就是要制定數字化轉型戰略，并將其作為企業（組織）發展戰略的重要組成部分，把數據驅動的理念、方法和機制根植于企業（組織）發展戰略全局。從競爭合作優勢、業務架構和價值模式三個視角考慮，數字化轉型在戰略層面需要加快實現“三個轉變”：

一是轉變競爭合作關系。當前，市場競爭生態化趨勢日益凸顯，企業（組織）間的競爭焦點不再是單純的技術產品、資源要素的競爭，而是關于智能技術產品（服務）群、數字能力體系，以及供應鏈、產業鏈和生態圈之間的多重競爭合作。為此，企業（組織）需要跳出固有思維模式，建立合作共贏思維，由單純關注競爭轉向構建多重競合關系。構建數字時代的競爭合作優勢，應重點關注三個方面：應用數字技術、產業技術、管理技術，并實現其融合創新應用，形成新技術、新產品（服務）；推動跨部門、跨企業（組織）、跨產業的組織管理模式、業務模式和商業模式等的創新變革，形成支持創新驅動、高質量發展的新模式；強化數據驅動，將數據作為新型生產要素，改造提升傳統業務，培育壯大數字新業務，以實現創新驅動和業態轉變。

二是轉變業務架構。當前，傳統的基于技術專業化職能分工形成的垂直業務體系，已經難以適應企業（組織）可持續發展的需要，必須以用戶日益動態和個性化的需求為牽引，加快構建基于能力賦能的柔性業務架構，以更好地應對內外部環境的變化。落實到實現層面，企業（組織）可根據競爭合作優勢需求，以用戶需求為牽引，開展流程化、平臺化、生態化等業務場景設計，明確各業務場景的目標、具體過程、所需資源等，在此基礎上，進一步從企業（組織）全局層面設計新型業務架構。

三是轉變價值模式。在物質經濟時代，企業（組織）更多的是以技術產品交易為紐帶形成價值鏈，因為技術的長周期性，企業（組織）愿意通過技術壁壘來構建相對封閉的價值體系。隨著數字技術的創新突破，IT能力逐步軟件化、模塊化、平臺化，為技術、人才、創新等各類資源匯聚共享，以及研發設計、生產制造、用戶服務等能力的平臺化奠定了基礎，為企業（組織）依托平臺、以數據為紐帶、以能力為牽引共建價值生態網絡提供了可能，企業（組織）與其合作伙伴得以更精準挖掘用戶需求、更大范圍動態整合和配置資源、更高效提供個性化服務，資源共享和能力共建的開放價值生態模式成為共識。

（四）數字化轉型過程中，能力“轉”什么？

數字化轉型過程中，從能力視角看，企業（組織）應加快從過去相對剛性固化的傳統能力體系，轉向可柔性調用的數字能力體系，按照價值體系創新和重構的要求，從與價值創造的載體、過程、對象、合作伙伴、主體、驅動要素等方面，系統推進產品創新、生產與運營管控、用戶服務、生態合作、員工賦能、數據開發等數字能力的建設與提升。

一是建設產品創新能力等，推動傳統產品向智能化產品升級，產品設計由試驗驗證向模擬擇優轉變；二是建設生產與運營管控能力等，推動生產運營由流程驅動為主轉向數據驅動為主；三是建設用戶服務能力等，推動用戶服務由售后服務為主轉向全過程個性化精準服務；四是建設生態合作能力等，推動合作伙伴關系由競爭為主轉向共創共享價值生態；五是建設員工賦能能力等，推動員工關系由指揮管理轉向賦能賦權；六是建設數據開發能力等，推動數據資源轉化為數據資產，充分激發數據要素驅動潛能。

【Note】

開展數字化轉型，新型能力建設是貫穿始終的核心路徑。企業（組織）應從與價值創造和傳遞緊密關聯的六個視角統籌考慮，推進與價值創造的載體、過程、對象、合作伙伴、主體、驅動要素等有關能力的建設與提升。

一是與價值創造的載體有關的能力。產品（服務）是價值創造的載體，企業（組織）應注重加強產品創新等能力的建設，推動數字技術與產品本身以及產品研發過程的融合，推動傳統產品向智能化產品升級，產品設計由試驗驗證向模擬擇優轉變，以不斷提高產品附加價值，提升產品研發效率，縮短價值變現周期等。

二是與價值創造的過程有關的能力。產品（服務）價值主要通過生產、運營等活動產生，企業（組織）應著重加強生產與運營管控等能力，縱向貫通生產管理與現場作業活動，橫向打通供應鏈／產業鏈各環節經營活動，不斷提升信息安全管理水平，推動生產運營由流程驅動為主轉向數據驅動為主，逐步實現全價值鏈、全要素資源的動態配置和全局優化，提高全要素生產率。

三是與價值創造的對象有關的能力。企業（組織）經營歸根結底是為用戶創造價值，換言之，用戶是價值創造的對象。企業（組織）應注重用戶服務能力等的建設，加強售前需求定義、售中快速響應和售后增值服務等全鏈條用戶服務，推動用戶服務由售后服務為主轉向全過程個性化精準服務，最大化為用戶創造價值，提高用戶滿意度和忠誠度。

四是與價值創造的合作伙伴有關的能力。數字經濟時代，企業（組織）應注重生態合作能力等的建設，加快由過去競爭為主轉向共創共享價值生態，加強與供應鏈上下游、用戶、技術和服務提供商等合作伙伴之間的資源、能力和業務合作，構建優勢互補、合作共贏的協作網絡，形成良性迭代、可持續發展的市場生態。

五是與價值創造的主體有關的能力。員工是開展價值創造活動的主體，企業（組織）應注重員工賦能等能力的建設，充分認識到員工已從“經濟人”“社會人”向“知識人”“合伙人”轉變，推動員工關系由指揮管理轉向賦能賦權，不斷加強價值導向的人才培養與開發，賦予員工價值創造的技能和知識，最大限度地激發員工價值創造的主動性和潛能。

六是與價值創造的驅動要素有關的能力。數據是驅動價值創造活動的關鍵要素，企業（組織）應打造數據開發等能力，推動數據資源轉化為數據資產，并對其進行資產化運營和有效管理，深入挖掘數據價值，充分發揮數據作為創新驅動核心要素的潛能，以數據支撐決策、驅動運營、促進創新，開辟價值增長新空間。

【Case】

1．與價值創造的載體有關的能力

中國機械工業集團有限公司基于北斗技術并搭載智能終端，研發了LX904自動駕駛智能拖拉機，構建了農機裝備遠程監測及作業服務平臺，通過統一調度和管理185臺LX904自動駕駛農機具，產生了良好的經濟社會效益。

2．與價值創造的過程有關的能力

中國寶武鋼鐵集團有限公司加快工業機器人、無人化行車、人工智能等新技術應用，生產管理能力顯著提升，上海基地全球率先實現“一鍵煉鋼出鋼”。

3．與價值創造的對象有關的能力

東風汽車集團有限公司通過數字化技術打通線上、線下的數據循環，暢通客戶旅程的各個環節，并基于業務中臺無縫融合各種場景，實現客戶連接和交易過程的數字化，持續改善客戶體驗。

4．與價值創造的合作伙伴有關的能力

中國華能集團有限公司打造“華能智鏈”智慧供應鏈集成服務平臺，運用電子商務、大數據、物聯網、區塊鏈技術，構建集中采購平臺、電商銷售平臺、智慧物流平臺、金融科技平臺及大數據云平臺等生態體系，匯聚能源提供商、發電廠、配件供應商等行業上下游合作伙伴，實現商流、物流、資金流及信息流的“四流合一”。

5．與價值創造的主體有關的能力

華潤（集團）有限公司在重塑自身組織能力的同時，打造學習型的共享資源服務平臺，成立智信學院，培養專業人才、激發創新精神、打通產學研渠道，發揮文化引領作用。

6．與價值創造的驅動要素有關的能力

中國南方電網有限責任公司構建完善覆蓋企業運營管理全業務的一體化數字業務平臺，深化數據資產全生命周期運營管理和數字化協作應用，以數據驅動業務流程再造和組織結構優化，提升企業數據治理能力和數據價值創造能力。

（五）數字化轉型過程中，技術“轉”什么？

數字化轉型過程中，從技術支持視角看，企業（組織）應加快由過去以技術要素為主的解決方案，轉向以數據要素為核心的系統性解決方案，圍繞數字能力建設，策劃實施涵蓋數據、技術、流程、組織等四要素的系統性解決方案，并通過四要素互動創新和協同優化，推動數字能力的持續運行和不斷改進。數據要素方面，注重數據資產化運營，充分挖掘數據要素價值和創新驅動潛能；技術應用方面，注重數字技術與產業技術、管理技術等的集成、融合和創新，發揮數字技術賦能效應；流程優化方面，注重端到端業務流程的優化設計與數字化管控；組織調整方面，注重業務流程職能職責與人員勝任力的匹配性調整。

【Note】

數字化轉型涉及戰略調整、能力建設、技術創新、管理變革、業務模式轉變等一系列轉型創新，是一項復雜系統工程，需要系統性的解決方案。圍繞數字能力的建設，企業（組織）應堅持技術和管理并重，策劃實施涵蓋數據、技術、流程、組織等四個核心要素的系統性解決方案，在此基礎上，通過四要素互動創新和持續優化，推動新型能力和業務創新轉型的持續運行和不斷改進。

一是數據的采集、集成與共享。完善數據的采集范圍和手段，提升設備設施、業務活動、供應鏈／產業鏈、全生命周期、全過程乃至產業生態相關數據的自動采集水平；推進數據的集成與共享，采用數據接口、數據交換平臺等開展多源異構數據在線交換和集成共享；強化數據建模與應用，深入挖掘數據要素價值。

二是技術的集成、融合與創新。有序開展生產和服務設備設施自動化、數字化、網絡化、智能化改造升級；部署適宜的IT軟硬件資源、系統集成架構，逐步推動IT軟硬件的組件化、平臺化和社會化按需開發和共享利用；建設覆蓋生產／服務區域統一的運營技術（OT）網絡基礎設施，并提升IT網絡、OT網絡和互聯網的互聯互通水平；自建或應用第三方平臺，推動基礎資源和能力的模塊化、數字化、平臺化。

三是流程優化與數字化管控。開展跨部門、跨層級、跨業務領域、跨企業（組織）的端到端的業務流程優化設計，應用數字化手段開展業務流程的運行狀態跟蹤、過程管控和動態優化等。

四是職能職責調整和人員優化配置。根據業務流程優化要求確立業務流程職責，匹配調整有關的合作伙伴關系、部門職責、崗位職責等；按照調整后的職能職責和崗位勝任要求，開展員工崗位勝任力分析，人員能力培養、按需調崗等，不斷提升人員優化配置水平。

（六）數字化轉型過程中，管理“轉”什么？

數字化轉型過程中，從管理保障視角看，企業（組織）應加快由過去封閉式的自上而下管控，轉向開放式的動態柔性治理，統籌推進數字化治理、組織結構調整、管理方式變革和組織文化創新。數字化治理方面，加快從傳統IT治理，向數據、技術、流程、組織、安全等架構統籌和協調管理轉變；組織結構方面，加快從科層制管理的“剛性”組織，向流程化、網絡化、生態化的“柔性”組織轉變；管理方式方面，從職能驅動的科層制管理，向流程驅動的矩陣式管理、數據驅動的網絡型管理、智能驅動的價值生態共生管理等轉變；組織文化方面，注重將數字化轉型戰略愿景轉變為員工主動創新的自覺行動，以保障數字化轉型系統工程的有效實施。

【Note】

一是治理機制：從傳統IT治理向數據、技術、流程、組織、安全等架構統籌和協調管理轉變。數字化轉型治理不僅僅是IT治理，應該重視以企業架構為核心的數字化轉型頂層設計，構建涵蓋數據、技術、流程、組織、安全等要素的建設、運維和持續改進的協同治理機制，統籌推進技術應用、流程優化、組織變革、數據價值挖掘、安全保障建設等五方面活動的有效開展，保障數字化轉型的整體性、協作性、可持續性。

二是組織結構：從科層制管理的“剛性”組織，向流程化、網絡化、生態化的“柔性”組織轉變。外部環境的不確定性和市場需求的差異化要求企業（組織）必須打造動態靈活的組織結構，以支持企業（組織）快速、敏捷地滿足用戶個性化需求，創造和開拓新的市場領域，適應當前數字經濟時代的商業競爭環境。

三是管理方式：從職能驅動的科層制管理，向流程驅動的矩陣式管理、數據驅動的網絡型管理、智能驅動的價值生態共生管理轉變。

四是組織文化：把組織的數字化轉型戰略愿景轉變為員工主動創新的自覺行動。與數字時代運行規律相匹配的組織文化是確保數字化轉型成功的精神紐帶，是企業（組織）保持數字化轉型戰略定力的關鍵所在。企業（組織）要樹立開放創新、共生共贏的價值觀，培育和深化數字文化、變革文化、敏捷文化、開放文化和創新文化，加強價值理念體系建設、行為規范指導和宣貫培訓，并將價值理念融入員工選拔和激勵機制、創新機制等管理機制中，將數字化轉型戰略愿景轉變為員工主動創新的自覺行動，形成數字化轉型的動力源泉，支撐企業（組織）的成功轉型。

【Case】

1．轉變治理機制

中國南方航空集團有限公司2016年將數字化轉型上升到公司戰略，2019年組建科技信息與流程管理部，定位為科技和信息化建設頂層規劃、數字化轉型推進、智能化戰略落地的推動部門，統籌科技創新、技術應用、流程管理、數據治理和開發利用。公司明確以重構IT架構為核心的技術轉型思路，從傳統架構轉向更符合新技術發展的“云平臺+雙中臺（數據中臺、業務中臺）”架構。

2．轉變組織結構

為了應對市場的變化，海爾集團公司先后經歷了從工廠制到事業部制，從事業部制到矩陣化組織，從矩陣化組織到倒三角組織結構，再到今天的小微生態圈等一系列的組織結構變革，逐步從傳統的“正三角”科層制組織，轉變為由“小微”和資源平臺組成的平臺型網狀組織。

3．轉變管理方式

面對快速變化的互聯網市場，阿里巴巴集團控股有限公司打破了煙囪式的組織結構和集權型的管理模式，建立起了強大的以開發工具、數字中臺、業務中臺和協作工具為主的作戰資源池，可以由前端業務部門直接調用，高效地組織各類資源實現快速創新。這樣共享、透明、共創的環境，激發了每一個個體的潛能，便于員工快速響應市場的變化和客戶的需求。

4．轉變組織文化

中國南方航空集團有限公司大力弘揚“勤奮、務實、包容、創新”的南航精神，加強數字化轉型戰略、數字化轉型重點項目的內部宣傳，將數字化轉型的愿景融入員工的日常行為。公司建立容錯免責機制，劃出干部員工干事創業的“安全區”。鼓勵大眾創新，激發員工創新意識，以機制促創新，以創新促管理。員工始終保持和樹立創新意識，以“五小”（小發明、小創造、小革新、小設計和小建議）創新為抓手，讓創新成為南航新的競爭優勢。成立數字化協會，舉辦南航創新挑戰賽暨南航創新論壇，營造數字化轉型智能化變革的文化氛圍，并樹立人人參與數字化建設的價值理念。

（七）數字化轉型過程中，業務“轉”什么？

數字化轉型過程中，從業務視角看，企業（組織）應從業務數字化、數字業務化兩個層面入手，推進傳統業務創新轉型升級，以業務數字化、業務集成融合、業務模式創新、數字業務培育，加快轉變過去基于技術專業化分工的垂直業務體系，建立需求牽引、能力賦能的開放式業務生態。

【Note】

數字經濟時代，個性化、動態化、不確定性用戶需求日益突出，企業（組織）發展面臨的資源、能源和環境剛性約束日益增強，傳統基于工業技術專業化分工取得規模化效率的發展方式已經難以為繼，企業（組織）迫切需要深化數字技術應用，充分發揮數字能力賦能作用，推進傳統業務創新轉型升級（業務數字化），培育發展數字新業務（數字業務化），逐步建立需求牽引、能力賦能的開放式業務生態，快速響應、滿足和引領市場需求，獲取以創新和高質量為特征的多樣化發展效率，持續開辟價值增長新空間。

企業（組織）在進行業務創新轉型時，應以培育發展數字業務為引領，螺旋式推動業務數字化、業務集成融合和業務模式創新。在數字化轉型初期，企業（組織）應以提升單項應用水平為重點，在研發、生產、經營、服務等業務環節部署應用工具級數字化設備設施和技術系統，開展業務單元（部門）內業務數據獲取、開發和利用，持續完善職能驅動型的管理模式，提升單項業務數字化水平，以獲取基于單項業務數字化帶來的增效、降本、提質等價值效益。

在具備一定業務數字化的基礎上，企業（組織）應以提升綜合集成水平為重點，依托支撐業務集成協同的流程級能力，開展跨部門、跨業務環節的數據獲取、開發和利用，持續完善流程驅動型的管理模式，推動企業（組織）縱向管控集成、橫向產供銷集成以及面向產品全生命周期的端到端集成，優化資源配置水平，大幅提升業務集成運行效率，以獲取基于業務集成融合帶來的增效、降本、提質，以及新技術／新產品、服務延伸與增值、主營業務增長等價值效益。企業（組織）在業務數字化及業務集成融合階段，主要針對的是現有業務，主營業務和商業模式未發生根本性變化。

突破業務集成融合后，應以實現全面數字化為重點，依托支持企業（組織）全局優化的網絡級能力，開展全企業（組織）、全價值鏈、產品全生命周期的數據獲取、開發和利用，持續完善數據驅動型的管理模式，逐步構建數字企業（組織），發展延伸業務，實現產品／服務創新，以獲取基于業務模式創新帶來的新技術／新產品、服務延伸與增值、主營業務增長等網絡化價值效益。

條件適宜時，企業（組織）應以構建價值生態為重點，依托價值開放共創的生態級能力，開展覆蓋企業（組織）全局以及合作伙伴的生態圈級數據的獲取、開發和利用，持續完善智能驅動的生態型管理模式，培育和發展以數據為核心的新模式、新業態，以獲取基于數字業務帶來的用戶／生態合作伙伴連接與賦能、數字新業務、綠色可持續發展等生態化價值效益。

【Case】

三一重工股份有限公司核心業務正在從“單一設備制造”向“設備制造+服務”轉型，逐步實現“一切業務數據化”和“一切數據業務化”。三一重工股份有限公司在探索業務創新轉型過程中，也歷經了業務數字化、業務集成融合、業務模式創新和培育數字業務等過程。

2014年以前，三一重工股份有限公司側重于業務的數字化。三一重工股份有限公司全力推進研發、采購、制造、營銷服務和經營管理的數字化升級，不斷推動各項業務的在線化。

2014—2020年，三一重工股份有限公司全力推進業務集成融合。全面推進營銷服務、研發、供應鏈、財務等各方面的數字化智能化升級，推動PLM（產品生命周期管理）、CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）、GSP（全球供應商門戶）、制造設備數字化等項目，公司生產運營設備、銷售設備實現互聯。尤其在2020年，將MES（制造執行系統）升級為MOM（智能管理系統），上層連接倉儲管理、產品生命周期管理等多套系統，下層連接物聯網平臺，解決硬件接入問題，與產線自動化設備緊密集成，建立統一的生產數據模型。

2018年至今，不斷探索業務模式創新和數字業務培育。以18號廠房為試點，探索智能化生產，應用大量的智能機器人和AGV（自動引導小車），生產流程從無人化下料、智能化分揀、自動化組焊、無人化機加、智能化涂裝、裝配下線和智能化調試，全程做到無人化、自動化和智能化。依托樹根互聯探索培育數字新業務，實現對外賦能。2016年，基于數據觀察到工程機械行業景氣周期到來，開始孵化樹根互聯項目，截至2021年1月，根云平臺接入72萬臺工業設備，連接6000多億元資產，賦能81個細分行業，對外輸出設備互聯、數據互通，幫助行業企業實現設備生命周期管理、設計研發數字化、生產制造數字化、售后及維修服務可預測等能力。

（八）大型企業和中小企業推進數字化轉型的側重點分別是什么？

大型企業推進數字化轉型的側重點在于整合并利用其資源和技術優勢，應用新一代信息技術打通產業鏈供應鏈，加快推進商業模式創新和業態轉變，構建產業（工業）互聯網平臺生態，賦能產業鏈供應鏈相關企業加速協同發展、集群發展，將自身打造為平臺型、生態型組織，發揮大型企業在產業鏈供應鏈中的“引領支撐”作用。

中小企業推進數字化轉型的側重點在于依托產業（工業）互聯網平臺生態以及第三方服務平臺，一方面，解決其在信息技術應用、運營管控、經營管理等方面的痛點和難點，將有限的資金、人力等資源聚焦在其細分市場的核心業務中，進行核心業務的數字化應用升級，實現降本增效，提高產品或服務質量；另一方面，通過上云上平臺，更好地融入產業鏈供應鏈，發揮中小企業在產業鏈供應鏈中的“協作配套”作用。

【Note】

李克強總理在2021年3月的政府工作報告中指出，今年的工作重點之一是“增強產業鏈供應鏈自主可控能力，實施好產業基礎再造工程，發揮大企業引領支撐和中小微企業協作配套作用”，為大型企業和中小企業在產業鏈中的定位指明了方向，即大型企業發揮引領支撐作用，而中小企業需發揮協作配套作用。基于目標定位和技術、資源現狀的不同，兩類企業推進數字化轉型工作的側重點也存在差異。

大型企業普遍經營存續時間較長，規模龐大，技術、資金、人才等資源積累雄厚，且擁有相對完善的基礎設施和成熟的商業模式、盈利模式等。因此，其數字化轉型的側重點是如何利用（新一代）信息技術，整合其現有技術和資源優勢，在相對成熟的業務、產品、組織體系基礎上，進一步打通人、財、物、產、供、銷各環節，推動運營管控優化和業務創新轉型，實現價值體系的優化、創新和重構；同時，大型企業需要做好示范引領，向外延伸，與產業鏈上下游的合作伙伴構建共生共贏的開放平臺和生態系統，轉型成為平臺型、生態型組織，從而保持行業領先地位，發揮其在整個產業鏈中的“引領支撐”作用。

中小企業是產業鏈中量大面廣的“中長尾”部分，其數字化轉型的進程和水平對全產業鏈數字化至關重要。第四次全國經濟普查數據顯示，占企業數量90%以上的中小企業貢獻了50%以上的稅收、60%以上的GDP、70%以上的技術創新、80%以上的城鎮勞動就業。與大型企業不同，中小企業普遍存在數字化基礎較弱、資金不足、人才匱乏等問題，在數字化轉型過程中面臨著不會轉、不能轉、不敢轉的困境。因此，中小企業在推進數字化轉型的過程中，一方面，需要最大程度上借助和利用產業（工業）互聯網平臺、政府公共服務平臺、社會服務平臺等平臺成熟的數字化轉型能力，減少在非核心業務環節的投入。比如借助“釘釘”之類的數字化組織運營平臺，實現員工之間的高效溝通和在線協同，提高運營管理效率，降低成本；借助“微盟”之類的商業及營銷解決方案提供商，實現在微信、QQ、知乎、百度等不同渠道的精準營銷投放。從2008年，中華人民共和國國家發展和改革委員會等八部委發布《關于印發強化服務　促進中小企業信息化意見的通知》，到2020年，中華人民共和國國家發展和改革委員會、中共中央網絡安全和信息化委員會辦公室印發的《關于推進“上云用數賦智”行動　培育新經濟發展實施方案》，均提出由政府和平臺來承擔固定資產投入，而中小企業自身以邊際投入的方式輕裝上陣，為中小企業的數字化轉型提供充分的外部力量支撐。

在此基礎上，中小企業需要結合其所在行業規律和自身的商業模式特點，量力而行，從亟待解決的關鍵問題切入，循序漸進推進轉型工作。根據相關統計結果顯示，僅31%的中小企業業務能夠覆蓋設計、生產、物流、銷售、服務等在內的產品全生命周期，大部分中小企業對于設計、物流、銷售、客戶服務等業務大多采用外包方式，而主要將資金和人才投入都聚焦在生產業務環節，專注于細分市場。因此，中小企業的數字化轉型重點是加速核心業務環節的轉型升級，實現降本增效，提高產品或服務質量，發揮其在整個產業鏈中的“協作配套”作用。

【Case】

1．釘釘：數字化組織運營平臺助力中小企業降本增效

發布于2014年的釘釘，被稱為“企業組織數字化時代的淘寶”，通過人、財、物、事在線數字化、辦公移動化、業務智能化，全方位提升企業組織運營效率，大幅降低企業組織數字化成本。據統計，在釘釘上辦公的一天時間內，它可以為1000萬企業用戶節省辦公費用約191億元。釘釘平臺為2億個人用戶打造了至少8億平方米的線上辦公空間，相當于一年節省租金約5398億元。

2．TCL“簡單匯”打造供應鏈金融服務新模式

TCL科技集團股份有限公司為降低產業生態圈內合作企業資金成本，優化生態圈融資環境，建成了供應鏈金融科技信息平臺“簡單匯”，可精準滿足邊遠小微供應商的融資需求，滲透性解決實體“毛細血管供血不足”的問題。截至2020年4月，“簡單匯”平臺注冊企業超16 071家，其中90%以上為民營企業，78%為注冊資本1000萬元以下的小微企業，入駐核心企業160余家，累計交易規模達3705億元，累計確權金額約1466億元，累計融資499億元，賬期平均3個月左右，融資綜合成本約年化6%，普惠特色鮮明。

3．京東京勵助中小企業“碼上”營銷

京東京勵—數字化智能營銷服務平臺面向快消品品牌商推出的基于區塊鏈賦碼技術的營銷解決方案，有效滿足了中小型快消品品牌商在用戶精細化營銷和渠道數字化管理方面的訴求。該方案為企業客戶在私域流量池建立、渠道獎勵發放、營銷活動執行方面，提供技術服務、商品服務、物流服務。用戶精細化營銷方面，用“碼”連接客戶，終端用戶可以掃碼得積分、掃碼領紅包、掃碼抽獎、掃碼填寫調查問卷，使終端客戶產生對品牌的忠誠度。同時，線下終端用戶可以直接關注品牌商私域流量載體，品牌商通過京東京勵—數字化智能營銷服務平臺提供的會員商城，在私域流量中進行自有商品的售賣，建立自有電子銷售渠道；還可以通過京東京勵—數字化智能營銷服務平臺提供的積分商城，對客戶進行精細化運營，增加客戶的留存。

（九）企業上云上平臺的階段性重點分別是什么？

企業上云上平臺由低到高可分為資源上云上平臺、業務上云上平臺、能力上云上平臺、生態上云上平臺等四個階段。資源上云上平臺，主要側重于云技術手段應用；業務上云上平臺，主要側重于業務協同與優化；能力上云上平臺，主要側重于數字能力賦能業務平臺化創新變革；生態上云上平臺，主要側重于數字能力賦能價值生態共創共享。達到能力上云上平臺階段，才能基于能力平臺有效支持企業重構價值創造、傳遞和獲取模式，才是真正意義上的數字化轉型。

【Note】

企業上云上平臺可分為資源上云上平臺、業務上云上平臺、能力上云上平臺、生態上云上平臺四個階段：

一是以成本降低為導向，開展計算存儲等基礎設施云化和軟件云化部署。

二是以業務集成協同為導向，推動核心業務系統上云，實現數據集成共享和業務流程集成運作。

三是以業務模式創新變革為導向，構建基礎資源（設備、人力、資金）和數字能力（研發、制造、服務等）平臺，實現企業內外動態調用和配置，支持柔性化、服務化的新業務模式。

四是以生態構建為導向，企業成為社會化能力共享平臺的重要貢獻者，與合作伙伴共同實現生態基礎資源和能力的平臺部署、開放協作和按需利用。

【Case】

1．資源上云上平臺

企業建設私有云基礎設施、應用公有云平臺租用計算存儲資源、訂閱SaaS云服務等。

2．業務上云上平臺

中國華能集團有限公司建成投運華能企業云數據中心，加快管理信息系統上云，在ERP等企業綜合治理應用的基礎上，推進數字化財務建設，加快財務業務轉型。

3．能力上云上平臺

中國電信集團有限公司打造企業數字化平臺，搭建以云網融合為核心的數字化平臺，匯聚封裝原子能力，逐步沉淀通用產品能力，對內打造企業內部服務生態，提升智能化運營、管理及服務能力，對外打造垂直行業服務業態，建設數據驅動型應用能力。

4．生態上云上平臺

在消費互聯網領域，北京三快在線科技有限公司的美團基于營銷、物流等能力平臺，構建涵蓋電商、本地生活、生鮮、物流等領域的價值生態，實現與合作伙伴生態化價值效益的共創共享。產業互聯網領域，海爾卡奧斯物聯生態科技有限公司建設COSMOPlat平臺，基于開放的多邊共創共享生態理念，聚集了390多萬家供應商，連接了2600多萬臺智能終端，為4.2萬家企業提供了數據和增值服務。